Сломать привычные стереотипы

Журнал "Директор" №5 2015г.

 

Конкурентоспособность предприятий определяется эффективностью управления.
Президент Александр Лукашенко

 

 

В ежегодном послании белорусскому народу и Национальному собранию глава государства потребовал усовершенствовать систему управления государственными активами и предприятиями. Он подчеркнул, что каждый должен заниматься своим делом и давать результат: правительство - управлять экономикой в целом, министры - отраслями, губернаторы - регионами, директора - предприятиями.

 

Не вина, а беда…

Не секрет, что успех любого бизнеса во многом зависит от способности управленцев трансформировать свое мышление под меняющиеся условия хозяйствования. И с этим, к сожалению, в нашей стране есть проблемы. Не потому, что у нас директора плохие, а западные сплошь семи пядей во лбу… Большинство наших топ-менеджеров - добросовестные и ответственные руководители. И не их вина в том, что многие по-другому просто не умеют управлять.

В чем основное различие между белорусскими и западными топ-менеджерами? В первую очередь, скажете, в уровне образования и поставленных задачах. И с этим нельзя не согласиться. Если выпускники Гарварда, Оксфорда и других известных вузов Запада изначально нацелены на рост капитализации и извлечение прибыли, то большинство управленцев - выпускников технических вузов в Беларуси по-прежнему главной задачей считают увеличение объемов возглавляемого производства. И продолжают работать на склад…

По оценкам известного белорусского экономиста, генерального директора Центра бизнес-развития (FRM) Наума КАЦА, во главе белорусских предприятий сегодня не более 7% действительно талантливых и современных управленцев, а остальные - руководители старой формации. По своему образованию и образу мышления они в большей степени технологи и главные инженеры, а не экономисты, а потому рассуждают валовыми показателями, хотя должны - качественными.

Аналогичная ситуация, пожалуй, и в России, Казахстане, Грузии и других странах СНГ. Дело в том, что управленцев так учили и воспитывали несколько десятилетий. Поэтому большая часть отечественного директорского корпуса в своем мышлении застряла на первом интервале так называемой синусоиды управления (рис. 1), (подробно об этом мы рассказывали в статье «Забудьте слово «Кризис», журнал «Директор» №12 за 2014 г.).

 

 

рис. 1. Синусоида управления

 

Этот интервал характерен для компаний, работающих в период конъюнктурного подъема, когда спрос зачастую опережает предложение, что способствует увеличению цен и образованию растущих рыночных ниш. Так продолжалось до 2008 г., пока в мировой и белорусской экономике наблюдалась благоприятная ситуация: высокие цены на энергоресурсы гарантировали ускоренный рост ВВП, обеспечивая устойчивый сбыт товаров и услуг.

При этом управленческому персоналу (генеральному директору и его заместителям) не требовалось глубоко вникать в экономические процессы, достаточно было неукоснительно выполнять доведенные показатели по объемам.

В 2008-2009 гг. Беларусь попала в длительный кризис, и экономика многих предприятий начала двигаться по траектории второго интервала синусоиды. Предложение резко опередило спрос, отпускные цены перестали расти, а кое-где и снизились. На первый план закономерно вышли продажи, а не валовой выпуск товаров и услуг, ведущий к затовариванию складов.

Для этого этапа характерна неустойчивая рентабельность бизнеса (она сильно зависит от способности предприятия и его руководства адаптироваться к новым условиям).

Чтобы выжить в конкурентной борьбе, следовало обратить серьезное внимание на оптимизацию себестоимости и повышение качества продукции и услуг. Возникли серьезные сложности и с сохранением прежних темпов роста. На повестке дня остро встал резонный вопрос: «Что делать и куда двигаться дальше?» К сожалению, если в 2008 г. многие директора еще не заметили первые тревожные сигналы, то в 2011 г. уже не услышали… И продолжали жить и работать, руководствуясь старыми стереотипами, когда спрос опережает предложение…

Однако любая экономика - мировая или белорусская - живет по цикличным законам: периоды конъюнктурного подъема обязательно сменяются спадами и наоборот. Это неоднократно доказано наблюдениями за макроэкономическими циклами, а потому является одной из аксиом экономической теории.

Как отметил во время недавней встречи с представителями трудового коллектива ОАО «Минский тракторный завод» Президент Александр Лукашенко, в большинстве своем конфликты и войны, происходящие в мире, имеют под собой экономическую основу: «Вы должны понимать ситуацию, которая складывается сегодня. Нефть, природный газ, металлы, конечная реализация товаров - там интересы и основные деньги. Идет борьба вплоть до горячей войны.

Нам в это трудное время, среднему по размеру государству, надо выстоять, выдержать, сохранить страну, производства и трудовые коллективы». Соответственно белорусским предприятиям необходимо производить конкурентоспособную продукцию, в первую очередь по дизайну и качеству. «По цене мы выигрываем почти в два раза на некоторых образцах. Это уже хорошо. Но не думайте, что так будет всегда», - отметил белорусский лидер.

По сути, сегодня ведется война 4-го поколения, с использованием экономических и промышленных технологий, считает Н.Кац. В мире развернулась жесточайшая конкуренция, борьба «за рот и кошелек». И победит в ней тот, кто лучше и быстрее подготовится к экономическому противоборству. А некоторые наши управленцы, говоря военным языком, не смогут повести за собой в атаку не то что полк, а даже взвод.

Как известно, долгосрочный успех любой компании зависит от умения ее топ-менеджеров вовремя скорректировать стратегию развития в зависимости от состояния рынка. А отечественные управленцы, похоже, вовремя не смогли увидеть произошедшие изменения и попросту оказались заложниками нынешней ситуации. Сегодня многие просто растеряны и так напуганы громкими судебными процессами над директорами, что даже не знают, что делать дальше и от кого ждать помощи.

Существующая система подготовки и переподготовки управленцев (в академиях, институтах и учебных центрах) явно устарела и не может сиюминутно научить мыслить новыми экономическими категориями, а одними наказаниями и постоянными служебными совещаниями с разносами руководителей, как известно, делу не поможешь. Да и скамейка запасных, скажем откровенно, в последнее время пустует не только в хоккее.

 

Управлять по-современному

Президент в послании белорусскому народу и парламенту подчеркнул: «Если мы оперативно не усовершенствуем свою систему управления государственными активами и предприятиями, то и дальше будем проигрывать в борьбе за рынки. И этот проигрыш будет только усугубляться». По его мнению, правительству необходимо внести пакет нормативных документов о разделении функций государства как собственника и как регулятора, а также о системе управления предприятиями с учетом современного мирового опыта.

По мнению Н.Каца, основная проблема заключается не в форме собственности (государственная она или частная), а в собственнике, в его отношении к управлению производством. Это убедительно доказывают успехи на глобальном рынке США и Китая, в то же время разная конкурентоспособность у Германии и Греции, имеющих схожие политические системы. Мифом является и то, что только частные компании могут быть успешными.

Например, ОАО «Бабушкина крынка», принадлежащее государству, демонстрирует примерно ту же экономическую эффективность, что и частное предприятие «Савушкин продукт». Так что государству в ближайшее время придется серьезно заняться перестройкой системы управления собственностью. Согласно статистике, в реформировании нуждаются более 4000 значимых отечественных госпредприятий, которые по закону Парето (принцип 20/80) выдают 80% экономических показателей, тогда как остальные обеспечивают лишь 20%.

Анализируя ситуацию на различных предприятиях, генеральный директор Центра бизнес развития пришел к выводу, что преодолеть возникшие трудности позволит не знание законов макро- и микроэкономики, а внедрение новых систем управления и организации производства. Только за счет этого можно добиться снижения почти на 1/3 себестоимости продукции без дорогостоящих вложений на строительство новых производственных площадей, закупку специального оборудования и т.д. Также следует усвоить аксиому, что прибыль можно получать, не гоняясь за объемами и высокой рентабельностью. Так, на Западе хорошей считается рентабельность 7%.

Понятно, что ни один хозяин предприятия не будет терпеть директора, который приносит убытки. У нас же один заваливает предприятие, ему на смену приходят второй, третий, но компания продолжает терпеть убытки. Почему? Потому что директора не подготовлены к современному управлению. По оценкам Центра бизнес-развития, таковых у нас сегодня до 95%. Изменить картину в экономике можно, лишь оперативно и активно взявшись за образование отечественных топ-менеджеров. Причем настоящий управленец - не технолог и не производственник, убежден Н.Кац.

Это тот, кто способен создавать движение вперед и вести за собой коллектив. Система подготовки таких специалистов должна быть настолько универсальной, чтобы они могли успешно управлять в любой сфере - в машиностроении, строительстве, легкой промышленности… А вот какой путь выбрать, вопрос непростой.

Конечно, можно использовать опыт наших прибалтийских соседей, организовав подготовку управленцев-экономистов вместо прежних «технарей». Или пригласить на помощь толковых западных специалистов, как поступили на Украине. А может, последовать польскому варианту: отказаться от услуг директоров старой школы и лет 10-15 подождать, пока вырастет новое поколение современных топ-менеджеров?

Вот только что за это время произойдет с нашей экономикой? По мнению генерального директора Центра бизнес-развития, больше всего нам подходит немецкий опыт подготовки управленцев новой формации. Одним словом, вариантов хватает. Тем более что это надо было сделать еще вчера. А что мы сами? Будем и дальше следовать библейской истине, гласящей: нет пророка в своем Отечестве…

 

Время решительных перемен

«Недавно премьер-министр Беларуси Андрей Кобяков заявил, что правительство нашей страны ищет варианты нормализации работы отечественных предприятий в сложившихся экономических условиях, - отметил Н.Кац. - Для этого он предложил выбрать 30 предприятий и поработать с ними. Сейчас крайне важно, чтобы и власть, и бизнес осознали актуальность этого высказывания. Реализация предложения премьер-министра - прямой путь к стабилизации экономического положения в нашей республике. Методика вывода предприятий в категорию конкурентоспособных будет единой и, проанализировав их работу и выработав систему управления, появится возможность автоматически перенести данную систему на любое отечественное предприятие».

Следует позаботиться о бесконфликтном внедрении новых технологий управления, основанных на качественном отборе, подборе и мотивации топ-менеджеров. Н.Кац считает необходимым наладить комплексную работу по отбору, подготовке и переподготовке директоров на базе специализированных учебных центров при облисполкомах с целью создания надежного регионального кадрового резерва управленцев. При этом курировать ее необходимо на уровне не ниже губернаторов, тогда как роль вспомогательных научных центров могли бы взять на себя отраслевые министерства.

Сложности с подбором эффективных руководителей также связаны с тем, что у губернаторов «короткая скамейка запасных» из управленцев, которые могли бы конкурировать с выпускниками Оксфорда и других западных университетов. Однако и с помощью наших ученых и экспертов за короткое время можно было разработать программу переподготовки руководителей новой формации. Чем больше их появится, тем больше будет возможностей у губернаторов или мэров отбирать, а затем рекомендовать Президенту людей на должности директоров предприятий. Пока же нередко директора назначают только потому, что он в кадровом резерве, был главным инженером или просто «свой парень».

При губернаторах целесообразно создать аналитические центры, которые могли бы не только отбирать управленцев, но и сопровождать их в течение первого года работы. Можно найти сотни специалистов, а потом выбрать из них десятки руководителей. За несколько месяцев обучить, подготовить - и в итоге создать команду толковых топ-менеджеров. Н.Кац уверен, что подобные центры вполне способны переломить проблему неэффективного управления.

В Центре бизнес-развития (FRM) готовы поделиться и собственной эффективной системой подготовки. Здесь разработали двоичную систему управления FMR (functioning, management - result - функционирование через управление к результату): в ее основе принцип человека, который стоит на двух ногах и имеет пару рук. То есть вопросы, которые можно отдать на аутсорсинг, - образно говоря, решаются с помощью рук, а управлять предприятием, соответственно, можно, только двигаясь с помощью ног. Иными словами, посредством консалтинга -выстроить экономически эффективные производственные процессы в компании.

Во главу угла системы управления производственного комплекса необходимо ставить не производство, а продажи. Грамотное управление продажами приведет любое производство к успеху. На рис. 2 отражена базисная иерархия в управлении, векторы подчинения и зоны ответственности.

 

Рис. 2. Матрица эффективного построения структуры производственного комплекса (двоичная система)

В первую очередь, считает Н.Кац, наши директора должны решительно поменять технический тип мышления на экономический, бороться, прежде всего, за снижение себестоимости и повышение качества, выстраивать бесконфликтный процесс управления, способный максимально использовать кадровый потенциал предприятия. Обычно снижение себестоимости сопровождается сокращением кадров. «Это еще один стереотип во взглядах на развитие бизнеса. Сокращать надо, но не персонал, а ненужные функции в производственных процессах, - подчеркивает Н.Кац.

- Компетентный директор выстроит конкурентоспособную модель, в рамках которой, зная цену процессинга и технологическое время производственного цикла, найдет применение «лишним» кадрам. Еще раз повторю: нельзя сокращать людей, нужно сокращать ненужные функции. Производство может быть приведено в состояние эффективности без социальных потрясений - и на отдельно взятом предприятии, и по всей стране». Причем независимо от отрасли и формы собственности, проблемы и их решения сегодня у всех производственных структур одинаковые. Перед любым руководителем стоят две стратегические задачи: оптимизировать себестоимость и определить конкурентные преимущества своего продукта.

Следует выделить два основных направления организации управления любого предприятия - коммерческое и финансовое.

Коммерческое направление определяет продукт, его цену и характеристики. Только после расчета этих критериев можно организовывать производство и решать, что оно будет выпускать. Таким образом, направление деятельности предприятия определяют продажи, а не производство.

Финансовое направление позволяет эффективно распределять финансовые ресурсы. К сожалению, накопленный Центром опыт показывает, что сегодня его практически слабо применяют 95% предприятий. А ведь главная задача данного направления - анализ финансово-экономического состояния предприятия, т.е. вначале надо проанализировать и определить цену продукта, а не подгонять под нее калькуляцию. А это значит, что цену диктует рынок.

Как считает руководитель Центра бизнес-развития (FRM), существующая система вертикально-административного управления свое отжила и настоятельно требует перехода к вертикально-интегрированной, а затем и полностью интегрированной структуре.

Основной смысл вертикально-интегрированной структуры (рис. 3) - функционал, используемый менее 50%, должен передаваться на аутсорсинг. По словам Н.Каца, в Беларуси пока не очень много структур, специализирующихся на этом виде бизнес-услуг. Однако в столичных и региональных структурах союзов предпринимателей желающим обязательно порекомендуют лучших в данной сфере.

 

 

Рис. 3. Вертикально-интегрированная структура предприятия

Таким образом, резюмирует Н.Кац, переход к вертикально-интегрированной структуре на основе концепции FMR и выбор четкого курса развития позволит существенно снизить себестоимость продукта и получить конкурентоспособную цену, исключить ненужный функционал и восстановить мощности всех производственных линий предприятия. Технологии, созданные Центром бизнес-развития (FRM), позволяют с помощью пошаговых действий в срок от двух до шести месяцев вывести практически любое производственное предприятие в разряд успешных и прибыльных.

«Мы готовы сделать наш Центр своеобразной экспериментальной площадкой с целью апробировать на практике любые методики управления, чтобы на базе FMR создать универсальную систему подготовки современных управленцев, - подытожил Н.Кац».

Борис АЛЕКСЕЕВ

  • ВСЕ
  • статья
  • событие
  • Default
  • Title
  • Date
  • Random
  • 1
  • 2
  • 3