Модернизируем управление

Журнал "Директор" - апрель 2014

 

«Казалось бы, больше инноваций - больше продаж.
А на деле происходит обратное: много продукции на складах».
Президент Александр Лукашенко

 

 

 

Посыл на построение инновационной экономики верный, но надо быть реалистами и понимать, что Беларусь не может за короткое время кардинально повысить средний технологический уклад: для этого не хватает ресурсов, прежде всего финансовых. А вот достичь эффекта за счет повышения эффективности традиционных производств можно относительно быстро, усовершенствовав управление закупками, производством и сбытом. Здесь ключевую роль начинает играть топ-менеджер. Увы, пока именно директора зачастую остаются слабым звеном белорусской экономики.

 

Болевые точки себестоимости
Цены на продукцию традиционных производств (а именно они доминируют в нашем народно-хозяйственном комплексе) в условиях жесткой глобальной конкуренции находятся под постоянным прессингом, что объективно ограничивает маржинальную вилку и не позволяет предприятиям достичь высоких финансовых результатов. Но при этом, сосредоточившись на выручке, многие теоретики и практики почему-то забывают, что размер «вилки» определяется не только ценами на конечную продукцию, но и затратами.

Увеличить добавленную стоимость можно также за счет оптимизации издержек, например, сократив удельное их значение на единицу продукции. И здесь большинство отечественных предприятий имеет колоссальные резервы. Совершенствование управления производством (ресурсами) даже без значительной модернизации основных фондов сулит многим ныне убыточным или низкорентабельным компаниям выход на устойчивую траекторию развития.

Китай, начав 20 лет назад работать над нижней планкой «вилки», т.е. над себестоимостью, добился феноменального результата.
Экономисты дружно заявляют о нашей высокой зависимости от традиционных рынков сбыта, прежде всего, российского и украинского. События этого года практически не оставляют надежд на благоприятную конъюнктуру, а потому большинству белорусских предприятий не остается другого выбора, кроме как начать усиленно работать над оптимизацией себестоимости.

По мнению директора гомельской обувной фабрики «Батичелли» Наума КАЦА, резерв прежде всего скрыт в коэффициенте производственной загрузки. Напомним, в последние годы Н.Кац активно работал над совершенствованием управленческих технологий, в частности, разработал систему «Эффективное управление низкорентабельными производствами» (в сельском хозяйстве, пищевой и легкой промышленности, машиностроении и промышленности).

У 32 компаний, где был проведен аудит в рамках разработанной системы автоматизированного управления, коэффициент производственной загрузки оказался в пределах 21-32%. Иными словами, оборудование и персонал выполняли технологические процессы не более 21-32% рабочего времени, при том, что для достижения устойчивой конкурентоспособности, по оценкам разработчика системы, коэфициент должен быть не ниже 60%. Нерациональное использование активов, к которым следует также отнести человеческий капитал, становится основной причиной низкой производительности труда и оборудования.

К слову, низким коэффициентом производственной загрузки грешат не только предприятия, доставшиеся нам в наследство от Советского Союза, но и некоторые современные компании. Например, один из машиностроительных проектов с участием российского инвестора уже на этапе бизнес-плана предполагал загрузку на уровне 21%. Сложно представить, что с таким подходом удастся произвести конкурентоспособный по цене продукт даже с учетом заградительных пошлин Таможенного союза на автомобили.

Еще одна распространенная ошибка белорусских предприятий - излишки сырья и комплектующих на складах, особенно в незавершенном производстве: порой таких запасов хватает на полгода-год работы и более. Замораживание оборотных средств (особенно при нынешних процентных ставках) - серьезный минус для финансового результата реального сектора.

Неумение управлять издержками директора порой пытаются компенсировать модернизацией, под которой они подразумевают закупку нового оборудования, а также вложением средств в обучение персонала или привлечение на предприятия дорогостоящих квалифицированных специалистов. Но такие действия практически всегда ведут к росту издержек, что приводит низкорентабельные традиционные производства, не имеющие возможность быстро окупить инвестиции, к еще большему ухудшению финансовых показателей.

Между тем, как показал аудит, в 95% случаев повысить производительность можно вообще без закупки какого-либо оборудования. Многое зависит от того, имеем мы дело с крупно-, средне- или мелкосерийным производством. «Организация работы очень разная, иногда не грех перейти на работу обыкновенным шуруповертом», - замечает Н.Кац.

Не так страшен и пресловутый дефицит квалифицированных кадров. Его стоило бы отнести к разряду устойчивых мифов. Ведь проблема не столько в отсутствии хороших специалистов, сколько в том, что они значительную часть времени тратят на выполнение низкоквалифицированного труда: вынуждены обустраивать свое рабочее место, заниматься доставкой материалов и комплектующих, исполнять разного рода поручения руководства. Если же за ними закрепить лишь технологические операции, которые соответствуют уровню их квалификации и подготовки, а вспомогательные функции передать подмастерьям, производительность может вырасти в разы.

Что делать?

По мнению Н.Каца, эффективность экономики не зависит от политической системы в стране (демократическая она или авторитарная). США и Китай в каком-то смысле являются политическими антагонистами, но обе страны достигли успеха на глобальном рынке. С другой стороны, налицо разная конкурентоспособность у Германии и Греции, имеющих схожие политические системы. Мифом является и то, что только частные компании могут быть успешными. Белорусское предприятие «Бабушкина крынка», принадлежащее государству, демонстрирует примерно ту же экономическую эффективность, что и частный «Савушкин продукт».

Соответственно, повышение экономической эффективности не требует коренной трансформации белорусской модели. Действительно принципиальным фактором является качество управления активами, именно на нем необходимо сосредоточиться государству как собственнику и частным инвесторам. Помочь в этом могут технологии автоматизации управления, убежден Н.Кац. Свой подход он сформулировал как «10 шагов». Они включают разделение производства на этапы (например, формовка, обрезка, сборка, упаковка), совершенствование технологического процесса, разработку технических карт комплектации, лимитно-заборных карт, отладку контроля, переход на поминутную оплату труда и некоторые другие.

Основная цель - максимально рационально использовать все ресурсы предприятия. Для этого контроль за себестоимостью сегментируется по всем основным этапам производства, что позволяет обнаружить узкие места, отладить технологические процессы и при необходимости провести наиболее эффективную точечную модернизацию.

 

 

Второе направление - повышение технологической загруженности персонала и прежде всего рабочих. Достигается это не директивным методом, а через денежную мотивацию, предполагающую переход от оплаты квалификации сотрудника к оплате квалифицированного труда, выраженного в технологических операциях и затраченных на них минутах. При таком подходе наемный работник превращается в партнера-предпринимателя, который не допускает простоев либо отвлечения на менее квалифицированный труд.

Третье - отладка каналов и технологий продаж. В современном мире, как известно, реализовать сложнее, чем произвести. Поэтому работа компании должна быть переориентирована с процесса на результат, чего у нас пока в целом по реальному сектору не наблюдается и что становится причиной затоваренности складов.

Как показало практическое применение методики, она позволяет значительно улучшить производственные и экономические показатели. Ускоряется производственный темп, в течение 3-6 месяцев в среднем на 25-30% увеличивается производительность труда, на четверть снижается себестоимость. Рост за этот же период заработной платы на 30-40% положительно влияет на морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе, значительно снижается текучесть кадров, в т.ч. среди молодежи (до 5-7% в год).

Подходы автоматизированной системы управления производством универсальны, а потому, как утверждает Н.Кац, могут быть успешно применены на любом промышленном предприятии. Более того, вооружив ими топ-менеджеров, можно смелее проводить их ротацию, даже без учета отраслевого принципа. Директор, успешно управляющий машиностроительным предприятием, с помощью методики может «поднять», скажем, швейную фабрику или пищевой комбинат.

В глобальных цепочках

Массовое совершенствование системы управления может не только существенно улучшить показатели белорусской промышленности, но и решить ряд других стратегических задач, например, помочь нашим предприятиям войти в технологические цепочки крупных иностранных производителей. Так, гомельская фабрика «Батичелли» уже сегодня принимает заказы на пошив обуви от европейских компаний. Зарубежных партнеров привлекает хорошее качество работ при значительно более низкой себестоимости (на «Батичелли» для одной пары обуви она в среднем оставляет 5 долл. против 17 в целом по республике).

«Шаговая доступность» Беларуси для европейского рынка - наше преимущество, убежден Н.Кац. Дополнительный шанс стране найти свою нишу в мировом разделении труда дает тот факт, что после значительного роста средней заработной платы в Китае ряд традиционных производств там потеряли в прибыльности, а инвесторы задумались об их переносе в другие страны - Малайзию, Индонезию, государства Африки. С учетом достаточно качественной и относительно недорогой рабочей силы наша республика также могла бы претендовать на привлечение или размещение на уже действующих мощностях такого рода производств.

Скептики скажут: зачем нам переманивать из Юго-Восточной Азии предприятия III и IV технологических укладов, обладающих априори ограниченной добавленной стоимостью? Давайте развивать инновационную экономику! Еще раз отметим, двигаться в сторону общего повышения технологичности нужно, но перевести наш реальный сектор на тот же уровень технологических укладов, как в Японии, Германии или США, быстро не получится. Закупка высоких технологий - удовольствие дорогостоящее, а у Беларуси весьма ограничены финансовые ресурсы и главное - отсутствуют достаточно подготовленные управленцы. Технологии можно привлечь вместе с прямыми иностранными инвестициями, но пока западные инвесторы к нам не спешат.

Даже если белорусская наука вдруг блеснет разработками, отреагировав на недавние критические замечания Президента, не факт, что бонусами от их внедрения воспользуется именно наша экономика. «Японцы, немцы, американцы контролируют мировые технологии на корню. Все самое передовое просто перекупается», - рассуждает руководитель «Батичелли».

Между тем 1,1 млн. белорусов, трудящихся в промышленности, нужно обеспечить работой уже сегодня. Да, можно заниматься структурной трансформацией экономики, развивать сектор услуг, создавая там новые рабочие места, в т.ч. для будущего трудоустройства тех, кто сегодня работает на промышленных предприятиях. Но и этот процесс длится не годы, а десятилетия, тогда как вхождение в международные производственные цепочки, работа по давальческим и иным заказам ТНК способны обеспечить устойчивую загрузку в обозримой перспективе, а оптимизация издержек - должный уровень маржинальности.

Еще один аргумент скептиков: технологии на многих белорусских предприятиях настолько отстали, а оборудование - износилось, что они не интересны ТНК для размещения здесь даже традиционных производств. Снова повторим: для отладки эффективного выпуска традиционных товаров совсем не обязательно проводить сплошную модернизацию, достаточно «расшить» узкие места. Опыт того же Китая показал, что международные корпорации готовы инвестировать в разумное обновление основных фондов на предприятиях, входящих в их технологические цепочки.

Более того, как отмечается в докладе ЮНКТАД о мировых инвестициях в 2013 г., именно вхождение в глобальные производственные системы (ГПС), на долю которых в 2010 г. пришлось 28%, или 5 трлн. долл. мирового экспорта, обеспечивает устойчивый приток ПИИ. Одновременно значительный стимул к росту получает вся экономика: в развитых странах в рамках ГПС создается около 30% ВВП. Дружба с ТНК могла бы придать новый импульс и стагнирующей белорусской экономике.

Словом, стремиться к построению инновационной экономики надо. Но при этом логично продолжать использовать потенциал традиционных производств, обеспечивая гармоничное социально-экономическое развитие страны и ее политическую стабильность.

Что мешает?

Задачи по совершенствованию системы управления достижимы. Что действительно мешает и тревожит, так это инертность и неготовность некоторых директоров двигаться в сторону необходимых преобразований. Автору системы автоматизированного управления производством регулярно приходится сталкиваться с откровенным непониманием руководителей - а зачем это надо? Причем некоторые предельно просто аргументируют свою пассивность: мол, я за 15 млн. руб. в месяц руковожу предприятием, и за такие деньги лучшего мне на замену не найдут. «Можно найти!», - уверен Н.Кац. На любом заводе всегда отыщутся 2-3 талантливых менеджера среднего звена. И если они получают 5-7 млн., то перспектива удвоить доходы, а заодно и сделать карьеру для них весьма привлекательна. В этом деле свое слово должен сказать собственник предприятий - государство или частный инвестор.

Хотя инвестор, как правило, не молчит, если что не так - руководство предприятия меняют мгновенно. Оно и понятно, на кону - капитал. А вот государство как собственник почему-то частенько закрывает глаза на неэффективную работу директората. Отсюда, в частности, проблема нерационального использования производственных площадей. У многих госпредприятий на одного среднесписочного работника приходится 100 м2 и более площадей. О какой эффективности использования активов может идти речь! Основным источником доходов для таких субъектов хозяйствования становится аренда. «У меня на фабрике около 10 м2 на человека, и я считаю, что есть резерв для еще большего уплотнения», - парирует руководитель «Батичелли.

Наша модернизация должна прежде всего сводиться к формированию новой компетенции и мышления у руководителей предприятий - тогда и управление производством станет эффективней. А если из таких управленцев удастся сформировать серьезный кадровый резерв, то и проводить ротацию станет проще. «Не надо бояться увольнять директоров, - считает Н.Кац. - Чем чаще косить траву, тем гуще она растет».

Правда, следует позаботиться о бесконфликтном внедрении новых технологий управления, основанных на качественном отборе, подборе и мотивации топ-менеджеров. Н.Кац считает необходимым наладить комплексную работу по отбору, подготовке и переподготовке директоров на базе специализированных учебных центров при облисполкомах с целью создания надежного регионального кадрового резерва управленцев. При этом курировать такую работу необходимо на уровне не ниже губернаторов, тогда как роль вспомогательных научных центров могли бы взять на себя отраслевые министерства.

В последнее время Президент все чаще вынужден спрашивать с региональных руководителей за положение дел на вверенных им предприятиях. Но есть ли потенциал и созданы ли условия для эффективной работы на местах?

 

Директор «Батичелли» призывает начать дискуссию по предложенной им методике, привлечь ученых-экономистов - пускай вынесут свой вердикт. Капля камень точит. Если тема получит широкое обсуждение, если к дискуссии подключится директорат, это увеличит шансы на скорейшее совершенствование технологий управления в нашей стране. Ведь в рыночных условиях победит сильнейший, а точнее - умнейший и лучше подготовленный.

Дмитрий КОРШУН

  • ВСЕ
  • статья
  • событие
  • Default
  • Title
  • Date
  • Random
  • 1
  • 2
  • 3